Enquanto a JBS se mostrou disposta a gastar US$ 7,7 bilhões para expandir a operação internacional, com tentativa – frustrada – de comprar a americana Hillshire Brands, a BRF está na fase de ‘engordar o gado’. Acumula gordura, em cifrões e indicadores, para os próximos passos.
Desde que a nova administração, liderada por Abilio Diniz, ex-dono do Pão de Açúcar, chegou à empresa, o plano é fortalecer a produção e as marcas fora do Brasil – ampliar vendas de produtos processados e diminuir de “in natura”, em busca de margens maiores. Até o momento, a companhia ainda não fez sua grande tacada.
Mas a BRF está se colocando em posição de ataque. O primeiro trimestre deste ano fechou com a seguinte fotografia: a menor alavancagem, frente a uma média cultivada desde 1998. A dívida líquida atual equivale a 1,88 vezes o lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização (Ebitda).
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O vice-presidente de finanças e relações com investidores, Augusto Ribeiro Júnior, disse ao Valor que a referência histórica é uma alavancagem de duas vezes o Ebitda. “Esse é o nível ótimo.”
A BRF encerrou março com dívida líquida de R$ 6 bilhões – caixa de R$ 4 bilhões. De janeiro a março, o fluxo de caixa livre – medido como Ebitda, menos variação do ciclo financeiro e menos o capital investido em instalações – alcançou R$ 1,1 bilhão, quase o dobro do quarto trimestre de 2013.
A posição deixa a BRF confortável para ir às compras. “Começa a ter folga para fusões e aquisições”, enfatiza Ribeiro Júnior. Ele explica que a manutenção de uma alavancagem baixa por um prazo longo reduziria a eficiência do balanço. Significa que gastar, até certo nível, seria até bom para o negócio.
A iniciativa mais concreta no front internacional (além da construção da fábrica em Abu Dhabi), foi a negociação com a companhia Americana, do Kwait. Mas não houve negócio – o investimento era estimado em US$ 1 bilhão.
O balanço do primeiro trimestre fecha o primeiro aniversário desde que a BRF passou por uma mudança no topo de sua administração, que provocou uma série de alterações na empresa. Em abril de 2013, Abilio assumiu a presidência do conselho de administração, após articulação liderada pelos acionistas Tarpon e fundação Previ (Banco do Brasil), em busca de mudanças. Uma gestão voltada ao consumidor – e menos ao processo industrial, chamada “go to market” – é marca desse novo time.
A saúde financeira atual reflete tanto as iniciativas da atual administração como os frutos que finalmente podem ser colhidos da fusão entre Sadia e Perdigão.
A BRF esteve focada, por ao menos dois anos, na discussão sobre a união dos negócios no Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade). Muitas iniciativas de aumento de eficiência não conseguiram a ser adotadas, a não ser recentemente – como a unificação da força de vendas.
Do lado financeiro, segundo Ribeiro Júnior, a consequência é a perspectiva de um aumento contínuo na geração de caixa e, portanto, da redução da alavancagem.
A diminuição do nível de estoque, fruto da política da nova gestão, permitiu à BRF reduzir o capital de giro empregado de um ciclo histórico superior a 60 dias para 42. “Ainda há muito para fazer. Dá para ampliar o uso dos recebíveis”, indica o executivo, ainda que sem fornecer uma meta.
Após fechar o primeiro trimestre, a BRF fez movimentos que aliviaram ainda mais as contas. O primeiro foi a emissão de US$ 750 em bônus internacionais de dez anos, aliada a uma recompra de papéis com vencimento em 2017 e 2020. A iniciativa reduziu o custo médio da dívida externa de 5,5% para 5,08% ao ano. O prazo médio dos compromissos saiu de 4,9 anos no fim de março para 5,4 anos.
O segundo foi a renovação de um crédito rotativo. A empresa trocou uma linha de US$ 500 milhões, com prazo de três anos, fornecida por 18 bancos, por uma de US$ 1 bilhão, com prazo de cinco anos, concedida por 28 instituições. Trata-se de recursos que estão à disposição, mas não em caixa.
Para Ribeiro Júnior, uma melhor gestão das finanças alia a ampliação do uso deste tipo de crédito e a redução do valor efetivamente disponível em caixa. O ideal seria uma proporção de 50% para cada fonte.
