Da Redação 13/06/2005 – Alberto Weisser franze o cenho quando a empresa que preside, a Bunge Limited, é definida como uma multinacional americana. Não concorda. Para rebater a alcunha, poderia lembrar que a origem do grupo é holandesa, que foi a partir do desembarque na Argentina que os negócios começaram a ganhar projeção e que as operações no Brasil, que em 2005 completam 100 anos, foram o principal motor para uma expansão global que culminou com a transferência da sede para White Plains, Nova York, e a abertura de seu capital nos EUA, em 2001. Não o faz.
Para justificar sua contrariedade, Weisser recorre ao modelo de gestão da Bunge, burilado com o avanço da internacionalização. “Não somos uma empresa que simplesmente traça as estratégias nos Estados Unidos. Somos multiculturais, e com uma enorme influência brasileira. E procuramos nos adaptar. No Brasil, somos brasileiros. Na Ucrânia, somos ucranianos”, exemplifica o executivo – que é brasileiro, como atesta o documento que saca da carteira.
O assunto não veio à tona sem motivo. Nunca em sua história, iniciada em 1818 quando Johann Peter G. Bunge fundou a Bunge & Co., em Amsterdã, a multinacional desenvolveu tantos projetos em tantos países ao mesmo tempo como agora. Weisser enumera os principais: uma segunda fábrica de óleos vegetais (soja ou girassol) na Ucrânia, uma unidade de processamento de girassol na Rússia, aquisições na Polônia, Romênia e Índia, compra de silos em vários países do Leste Europeu, portos no Vietnã, Turquia, Letônia e Argentina, melhorias de unidades nos EUA e Canadá e aportes em uma nova refinaria e em logística no Brasil.
Notícias Relacionadas
Sérgio Waldrich, presidente da Bunge Alimentos, divisão da Bunge Brasil, amplia a lista e lembra outros gastos em curso, como fábricas na Espanha, Itália, Romênia e China. E Mário Barbosa, presidente da Bunge Fertilizantes, a outra divisão da holding brasileira, revela que há prospecções para a produção de matérias-primas para adubos no Marrocos e na Argentina. “Estamos investindo, em média, US$ 500 milhões por ano nessa expansão”, amarra Weisser, chairman e CEO (chief executive officer) da Bunge Limited – holding sediada em White Plains – desde 1999.
Apesar de sempre ter sido um grupo internacional, explica Weisser, as sementes dessa safra de investimentos foram plantadas no fim dos anos 80, com a abertura das nações comunistas e a liberação do fluxo comercial inclusive nos países árabes. “O foco do comércio global, que antes estava em negócios com governos, mudou para o B2B [business to business, entre empresas]. E as oportunidades se multiplicaram”, continua. Com elas multiplicaram-se as viagens de Weisser pelo mundo, e hoje é comum diretores da companhia receberem do chefe recados telefônicos ou mensagens por e-mail nos horários mais inusitados, em virtude da diferença de fuso.
Não foi só isso que mudou com a abertura advinda da globalização, e os investimentos em curso são prova disso. Novas fábricas de processamento de grãos, a maioria delas de soja, hoje são erguidas prioritariamente na Ásia e no Leste Europeu, regiões onde é expressivo o potencial para o crescimento do consumo de alimentos. Ao Brasil, que no passado recebeu aportes proporcionalmente similares também em função do consumo crescente e da vocação exportadora, hoje cabe principalmente o papel de “celeiro” para a abertura das fronteiras. Do país, bem como da Argentina – onde a Bunge chegou em 1876 pelas mãos de Ernest Bunge, neto de Johann Peter – sai grande parte dos grãos esmagados e transformados em farelo ou óleo nos novos mercados explorados.
Nesse ponto, Sérgio Waldrich abre um parênteses e critica o modelo tributário brasileiro pós-“Lei Kandir” (1996), que em razão da cobrança de Imposto sobre a Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS) na movimentação interestadual de grãos tira a competitividade do processamento e estimula o embarque da matéria-prima. Não é só isso: “novos” mercados como a China, por exemplo, incentivam, com tarifas e impostos, a entrada de grão em detrimento de produtos processados, em uma manobra explícita para atrair fábricas de grandes grupos como a Bunge e suas concorrentes americanas Cargill e ADM. Como costuma dizer Antonio Sartori, da corretora gaúcha Brasoja, os 5 mil anos de comércio dos chineses não podem, nessa hora, ser desprezados.
A Bunge não considera a mudança das posições de suas peças no tabuleiro uma forma de deixar o Brasil, onde é a maior empresa do setor de agronegócios, em segundo plano. Especialistas concordam, e lembram que as rivais da múlti seguem a mesma trilha. Apenas lamentam que mesmo a vizinha Argentina tenha um modelo logístico-tributário mais vantajoso para as exportações, também em razão das distâncias mais curtas entre as lavouras e os portos, onde estão localizadas grandes fábricas. A Cargill, por exemplo, está construindo uma unidade com capacidade para esmagar cerca de 12 mil toneladas por dia no país, volume equivalente à capacidade total de suas seis fábricas brasileiras.
Na Argentina, onde como no Brasil é uma das principais empresas do setor e disputa a liderança na exportação de grãos, a Bunge mantém três complexos industriais com capacidade para processar 13,3 mil toneladas por dia. Proporcionalmente, o grupo mantém no vizinho poderio menor do que no pós-Segunda Guerra, quando o governo Perón estatizou as exportações argentinas de cereais e iniciou uma ofensiva contra o grupo [muito tempo depois, em 1974, aconteceu o famoso seqüestro dos irmãos Jorge e Juán Born pelos motoneiros, que rendeu resgate de US$ 60 milhões e a transferência da sede para o Brasil]. Mas é suficiente para manter a influência da multinacional do país, que atravessou o regime militar e estava firme no fim dos anos 1980, quando o então recém-eleito presidente Carlos Menem quase adotou o plano econômico “Bunge y Born”, desenvolvido por executivos da companhia e que depois foi sepultado pela dolarização da economia.
Tal influência talvez seja o que mais incomode seus concorrentes no Brasil. Ouvidos pelo Valor, alguns deles lembram que a Associação Brasileira de Agribusiness (Abag) e a Associação Brasileira das Indústrias de Óleos Vegetais (Abiove) são presididas por Carlo Lovatelli, diretor de assuntos corporativos da Bunge Brasil, e que Mário Barbosa, da Bunge Fertilizantes, preside a Associação Nacional para Difusão de Adubos (Anda). Internamente, entretanto, o assunto é tratado com naturalidade, dados o tamanho da operação e as liderança na exportação de soja – carro-chefe da balança agrícola brasileira – e na produção e venda de fertilizantes.
Os concorrentes também reclamam da agressividade da empresa nos negócios, o que é igualmente refutado. “Depende do que eles querem dizer com isso. Se ser agressivo é ser ágil e decidido na implantação de nossas estratégias, então somos agressivos. Se eles querem dizer truculência e deslealdade, estão errados”, diz Sérgio Waldrich, da Alimentos. Waldrich chegou à Bunge em 1997, quando esta adquiriu a Ceval, fundada em 1971. Veteranos no setor recordam que, na época, a Cargill também estava de olho na Ceval, gigante no esmagamento de soja.
Para a Bunge, a Ceval era fundamental nos planos de concentração do foco dos negócios. Antes disso, quando a cartilha corporativa mundial aconselhava a horizontalização, o grupo chegou a controlar mais de 130 empresas no Brasil – de tintas a serviços financeiros -, e mais de 170 no mundo, conforme Adalgiso Telles, diretor corporativo da Bunge Brasil. Ex-diretor da Souza Cruz, Telles chegou à Bunge em 2002 para trabalhar a marca da empresa, que por muito tempo perdeu espaço nos grandes centros para as marcas de seus próprios produtos. A partir de 2003, no varejo e no campo, o nome Bunge passou a estar no centro das campanhas de marketing da companhia no Brasil. Uma busca de identidade que também guia o grupo no atual processo de expansão.
