A incorporação do frigorífico Bertin, no ano passado, colocou a JBS Friboi em cinco segmentos em que ainda não atuava (lácteos, biodiesel, produtos PET, fibra de colágeno e higiene e limpeza), além de reforçar a sua presença em outras duas áreas com pouca expressão na empresa até então (fabricação de latas e couros). No mesmo dia, ingressou no processamento de aves, com a aquisição da segunda maior empresa do setor nos Estados Unidos, a Pilgrim’s Pride. Antes, além da carne bovina, já produzia suínos e ovinos, além de embutidos e industrializados.
À primeira vista, áreas demais para uma companhia que diz ter como missão ser a melhor na atividade que se propõe a seguir. Mas o presidente da JBS, Joesley Batista, garante que o objetivo continua igual – mesmo que isso signifique abandonar alguns dos negócios administrados atualmente. “Nossa ideia não é diversificar mais. É do que está para menos, não do que está para mais”, diz. “Se em qualquer um desses novos negócios enxergarmos que seremos mais um, seguramente não vamos estar envolvidos com ele”.
Questionado sobre o foco da empresa diante de tantas possibilidades, a resposta é direta: “Nos especializarmos na distribuição de produtos refrigerados e congelados”. O propósito, portanto, é estar cada vez mais perto do consumidor final. Batista fala também da relação com o BNDES, que tem sido fundamental na trajetória que transformou o frigorífico com origem em Goiás na maior empresa de carnes do mundo. “Quem ajudou quem? Acho que nós é que estamos ajudando o BNDES, caçando oportunidades para o banco investir o dinheiro dele”, afirma. A seguir, os principais trechos da entrevista:
Notícias Relacionadas
A JBS nasceu como um frigorífico de carne bovina e hoje é uma empresa extremamente diversificada. Quando vocês começaram a perceber que seria preciso diversificar?
Sempre fomos uma empresa muito focada no que fazemos. Nossa missão é sermos os melhores no que nos propusermos a fazer, com foco absoluto. Nunca achamos que seria necessário diversificar. Isso nunca fez parte do nosso plano estratégico. Dito isso, é lógico que você alia a estratégia com a oportunidade. A gente pensava, sim, que gostaria de estar perto do consumidor cada dia mais, no que diz respeito à parte de refrigerados e congelados.
E não necessariamente isso significava diversificar a proteína que vocês trabalhavam?
Exatamente. Porque eu não sei até que ponto a gente está diversificando ou estamos nos transformando num distribuidor. Nós produzimos a carne e ela faz parte do negócio de refrigerados e congelados. O biodiesel, de fato, é uma diversificação. É outro negócio. Eu não pensava em entrar em biodiesel, veio junto com o Bertin. Colágeno também é diversificação.
E a área de lácteos?
Eu estou analisando muito esse lácteo. Se eu entender que ele vai fazer parte da nossa rede global de distribuição, ele não é uma diversificação. É mais um produto que está sendo distribuído. O que tem em comum entre a carne, o lácteo, o porco e o frango? É a distribuição. Então estamos construindo várias plataformas de produção e uma só plataforma de distribuição. E nosso caminho é sermos vistos pelo consumidor como uma eficiente empresa de distribuição de refrigerados e congelados. E que começou com a carne bovina. Depois vieram os ovinos, suínos, agora o frango. Se você observar, cada dia mais a JBS está saindo do foco da produção para o foco da venda.
Estar presente em tantos segmentos não é um desafio muito grande?
Sim, perfeitamente. Nossa ideia não é diversificar mais. É do que está para menos, não do que está para mais.
Então é possível que a JBS deixe algum segmento?
Não temos decisão de desinvestimento, isso não é uma realidade. Agora, eu já avisei e tenho avisado a todos eles (executivos da empresa): ou cada um de vocês vai nos apresentar um plano em que serão realmente os melhores, ou então não nos interessa. Se em qualquer um desses novos negócios enxergarmos que seremos mais um, seguramente não vamos estar envolvidos com ele. Agora, obviamente, é preciso tempo para conhecer. Estou recebendo os planos com os orçamentos de todo mundo e, principalmente, estamos entrando na discussão estratégica. Se nós enxergarmos que em qualquer uma das divisões, até na carne bovina, não vamos conseguir ser os melhores, serei o primeiro a sugerir que a gente saia disso. Em coisa que a gente dorme pensando e acorda pensando já não ganha dinheiro fácil… E se você tiver um negócio que não lembra dele durante um dia inteiro?
Para ser a melhor em lácteos, a JBS terá de fazer aquisições?
Então, para ser o melhor em lácteos… A Vigor é um exemplo de empresa. Ela fatura R$ 1 bilhão e só de produtos de valor agregado. Ela não tem presença no (leite) UHT, que é de maior volume e margens mais apertadas. Hoje, ser o melhor com a Vigor é mais fácil, porque ela já é. Em queijos, iogurte, sobremesas, ela disputa no quadrilátero (região Sudeste) de igual para igual com as outras duas concorrentes. Em margarina ela é mais tímida. Tem saído direto aí que eu estou fazendo negócio com a Parmalat, agora que estou comprando a Itambé.
Você confirma as negociações?
Não me avisaram isso (risos). Tem alguém se apresentando em meu nome. Não tem nada a ver de Itambé, imagina. Temos estudado o mercado de leite, como fazemos em outras divisões. Isso faz parte do nosso dever. Entender, nos aprofundar e fazer o nosso plano estratégico. Não tenho nenhuma dúvida de que o nosso posicionamento na parte de lácteos vai seguir o nosso comportamento em todas as outras divisões. Nós vamos ter uma posição de liderança importante, ou não vamos ficar nesse negócio. Se for para tocar uma empresa de lácteos que cresce o tamanho do PIB por ano e que tem uma margem estável, isso virou uma renda fixa. Nós somos operadores. Operador é um sujeito que se propõe a transformar coisas. Transformar uma empresa média numa boa, numa ótima. Se não tem esse plano, não tem motivo de estarmos lá. É o que eu tenho cobrado de todo mundo.
E para crescer mais serão necessárias aquisições?
Sem dúvida. Crescemos por aquisições. Normalmente crescemos por aquisições de coisas que a gente acredita sermos capazes de transformar. Em todo ramo, se você tem foco, cresce. Por outro lado, não consegue crescer em tudo, é preciso fazer escolhas. Para chegar aqui, a JBS contou muito com a ajuda do BNDES. Há controvérsias. Quem ajudou quem? Acho que nós é que estamos ajudando o BNDES.
Como você encara as críticas sobre o apoio do banco?
Investidor nenhum ajudou a JBS, não só o BNDES. Investidor investiu para ganhar dinheiro. E enxergou na JBS uma oportunidade para isso. O sujeito que entrou no IPO não entrou para ganhar dinheiro, ele estava querendo um retorno financeiro. Esse é o ponto número um. Ponto número dois: é verdade, o BNDES tem sido um grande parceiro da JBS no que diz respeito à avaliação de oportunidades de investimentos juntos. Sempre que o BNDES reconheceu uma oportunidade dele, BNDES, ganhar dinheiro, ele investiu. E eu acho que a melhor resposta para isso tudo é que ele está ganhando dinheiro com a JBS. Se estivéssemos falando de um sujeito que está perdendo dinheiro… Mas pelo contrário. Desde o primeiro dia que o BNDES fechou uma parceria conosco ele está ganhando dinheiro.
Ganha dinheiro como acionista.
Sim, ele comprou ações a um preço e elas subiram. Depois comprou a outro preço e elas subiram de novo. Então, suscitar dúvidas sobre qualquer coisa, sem nenhum embasamento e comprometimento, tudo bem. É fácil, a pessoa fala. Por outro lado, as ações da Pilgrim’s que nós compramos – digo nós, JBS mais BNDES – a US$ 6, hoje estão US$ 9. Então, pode falar o que quiser. Estamos com 50% de lucro em 60 dias. Isso não me parece ser um mau negócio.
O fato é que a JBS não desembolsa nada para o BNDES. Mas pagamos com ações, ele recebeu ações. A maioria dos investimentos do BNDES com a JBS no Brasil foi antes da crise. Agora estamos no pós-crise, o Ibovespa nem sequer recuperou a totalidade e nós estamos mais de 30% acima. As pessoas falam: “Mas o BNDES investiu muito dinheiro.” O ponto é que nós fazemos coisas. Alguém questiona por que o BNDES não investiu em outra empresa? Porque não foi outra empresa quem levou uma oportunidade como a Pilgrim’s de ser adquirida. Talvez a gente pudesse fazer a pergunta inversa: quantas empresas compraram um ativo e foram lá no BNDES fazer a proposta de um negócio realizado? Quantas vezes por ano o BNDES recebe uma proposta de comprar uma empresa grande? Não é todo dia. Eu, como investidor, ando atrás de um bom retorno. Por isso que eu defendo que nós ajudamos o BNDES. Nós estamos aí caçando oportunidade para ele investir o dinheiro dele.
Quanto ao processo de integração com o Bertin, quando a JBS deve começar a colher sinergias dessa associação?
Em março a gente conclui o processo de integração com o Bertin. De março em diante, você tem uma presidência, uma só diretoria, uma gerência, todas as divisões definidas, orçamentos, plano estratégico e operacional para cada divisão. Teremos feito todas as trocas de management necessárias e de março em diante não se encontrará mais em processo de incorporação. De março em diante, a JBS estará em funcionamento com a fusão concluída.
É possível ter uma estimativa mais detalhada sobre o recolhimento de sinergias?
Nós já estamos colhendo, já temos benefícios. Eu não tenho dúvida de que as sinergias serão maiores e virão mais rápido do que o esperado. Falávamos em R$ 500 milhões em dois, três anos. Mas vai ser mais rápido.
