Reformulação resgata ícone da Sadia e acelera enxugamento

Quando a BRF foi criada, em maio de 2009, como resultado da união entre Perdigão e Sadia, o estilo da gestão da primeira logo se impôs, por motivos óbvios: a fusão permitiu que a Sadia, golpeada pela crise dos derivativos, fosse salva. Nildemar Secches, ex-presidente do conselho de administração da BRF, e José Antônio do Prado Fay, agora seu ex-presidente, deram um “jeito Perdigão” à companhia.

Nesta segunda fase da BRF, com Abilio Diniz à frente do conselho de administração e Cláudio Galeazzi como presidente global, figuras-chave da antiga Sadia voltam a ganhar força. Walter Fontana, que representa a família Fontana, faz parte do “steering committee” criado por Abilio para delinear o futuro da BRF. E a gestora de fundos Tarpon, que levou Abilio ao conselho, era acionista da Sadia e próxima a Fontana.

E foi a própria criação da BRF que levou a essa reviravolta. Para analistas da área de carnes, a demora da empresa para integrar totalmente os ativos de Perdigão e Sadia levou-a a uma performance abaixo da esperada pelos investidores. E alguns dos acionistas cobraram caro por isso.

É claro que parte dessa demora na integração tem de ser atribuída à complexa operação que a BRF teve de fazer após compromisso acertado com o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade), que permitiu sua criação. O chamado TCD (Termo de Compromisso de Desempenho) obrigou a empresa a vender ativos e marcas para a Marfrig, no fim de 2011. Esses ativos foram transferidos para a Marfrig ao longo de todo o ano passado. E em junho último, a Marfrig, com dívidas elevadas, os vendeu para a JBS SA.

Uma das áreas que a BRF ainda não havia integrado é a de vendas – a partir de agora, todos os representantes poderão vender todos os produtos e marcas. Mas é preciso lembrar que, mesmo sem integração total dessa área, a BRF conseguiu recuperar boa parte da participação no mercado que havia perdido por conta da venda de unidades e marcas para a Marfrig. E também elevou suas receitas entre 2011 e 2012.

Além das vendas, outros setores da BRF ainda não foram integrados. Há duplicidade em algumas áreas, como granjas de matrizes e de avós e fábricas de rações situadas nas mesmas regiões. Ajustes vinham sendo, mas a expectativa é que a nova direção da empresa acelere o processo de integração. Isso deverá significar enxugamento de pessoal.

Essas são iniciativas esperadas para o curto prazo, mas para o médio e longo prazos, o conselho de Abilio Diniz também deve tomar decisões mais arrojadas, acredita um especialista. Uma dessas medidas deve ser focar o core business da empresa e terceirizar atividades como a produção de avós e matrizes de aves, por exemplo. “A BRF é uma empresa de alimentos. Por que tem de produzir matrizes?”, questiona. Conforme essa mesma fonte, para cortar custos a BRF deve diminuir, no futuro, sua participação nos diferentes elos da cadeia produtiva de aves e suínos.

Espera-se também, conforme pessoas próximas à BRF, que a empresas promova mudanças em áreas como a de bovinos, que representa um pedaço pequeno da companhia.

O foco da nova direção da BRF no ganho de eficiência é visto como um fator positivo não apenas pelos investidores. “O mercado deve ficar mais racional”, diz uma fonte do setor e potencial concorrente da BRF. O entendimento é que à medida que a BRF obtiver melhores negociações no mercado isso vai se tornar um benchmark para o setor.