“Não sou um desses neomalthusianos”, insiste Bob Lane. Ao contrário, o chefe da Deere acredita que a inovação tecnológica, inclusive por parte de sua empresa de equipamentos agrícolas, continuará a melhorar a produtividade das terras cultiváveis, permitindo alimentar uma população cada vez maior.
Redação (10/04/07) – Os últimos anos foram testemunhas de inovações, diz ele, como o uso dos Satélites de Posicionamento Global (GPS) no plantio, reduzindo o desperdício. As versões recentes do trator John Deere são "sofisticadas fábricas móveis de informação", afirma ele. "Praticamente se guiam sozinhos, enquanto o motorista usa a internet para vender milho."
A tecnologia é um dos três motivos pelos quais Lane está otimista (como os investidores, que, antes da recente oscilação dos mercados, levaram as ações a triplicar de preço em comparação a 2000, quando Lane assumiu o cargo, 90% acima do recorde anterior).
A segunda razão é a tendência global de expansão da agricultura, que resulta em demanda recorde pelos produtos da Deere, como tratores, semeadeiras e colheitadeiras. A empresa também produz equipamentos para silvicultura, construção e manutenção de gramados. Projeta-se forte plantio de milho nos EUA, em função da demanda por etanol. Ironicamente, na sede da empresa, em Moline, Illinois, no coração da indústria agrícola protecionista dos EUA, a maior procura pelos produtos vem de fora do país. Situação que se consolida à medida que aumenta a mecanização da agricultura em países em desenvolvimento.
Segundo Lane, "há 2 bilhões de pessoas a mais que podem arcar com mais alimentos". Não que a demanda global seja algo novo para a Deere. Criada há 170 anos, opera na Europa há mais de 50 e seus tratores foram vendidos até para a URSS. O chefe anterior da Deere, o último que foi membro da família fundadora, esteve no segundo jato executivo com permissão para pousar na China, em 1972, após o encontro entre Kissinger e o dirigente Mao , que quebrou o gelo entre os países.
Os negócios internacionais da Deere, porém, começaram a ganhar força nos anos 90, após o sucessor de Mao, Deng Xiaoping, abraçar uma versão local do capitalismo, a Índia começar a liberalizar sua economia e com o Mercosul. Hoje, a Deere vende produtos em 130 países e os fabrica em 16. Metade de sua força de trabalho está fora dos EUA. A empresa exporta os pequenos tratores que fabrica na Índia para os EUA.
Lane é particularmente otimista com a demanda brasileira, que volta a recuperar-se após o baixo crescimento dos dois anos anteriores. A Deere abrirá uma nova fábrica no Brasil este ano. Lane acredita que o país é, entre os emergentes, o mais bem posicionado para elevar a área cultivada de forma eficiente. Insiste que isso não ocorrerá como fruto do desmatamento, já que a Amazônia está mais ao norte das terras que ele tem em mente. "A sociedade brasileira permite que os mais ricos detenham e lucrem com grandes porções de terra", diz, em contraste com China e Índia, onde as regras sobre a posse de terra limitam a mudança para a agricultura eficiente de larga escala.
O terceiro motivo para o otimismo vem das mudanças que ele promoveu na forma como a Deere é administrada. As transformações foram decorrentes de sua própria formação, em finanças, e não em agricultura. Ele cresceu em grandes cidades, como Washington, e obteve MBA na Universidade de Chicago. De início, parecia destinado a fazer carreira no setor bancário e juntou-se ao First National Bank of Chicago, que o enviou à Alemanha, onde a Deere era a principal cliente. A empresa tornou-se sua empregadora quando precisou de alguém para melhorar a força financeira de suas concessionárias, que penaram durante a recessão do início dos anos 80.
Depois de tornar-se diretor de finanças em 1996, Lane passou a ter cada vez mais convicção de que o desempenho da Deere estava aquém do desejado. Tinha ótimos produtos, mas não um ótimo negócio. As práticas trabalhistas eram lentas e antigas, reflexo de um quadro de funcionários dominado pela central sindical United Auto Workers (UAW). O capital de giro era alto e havia muitos equipamentos parados nas concessionárias. A empresa tinha "margens magras e ativos gordos", diz.
Logo que Lane se tornou executivo-chefe, os 48 mil funcionários da empresa receberam o recado de que precisavam entregar "valor agregado aos acionistas". Cada unidade tinha de oferecer aos acionistas uma margem de lucro de valor agregado de 20% em média ao longo do ciclo produtivo. Havia recompensas financeiras condicionadas a essa medida, até para os trabalhadores sindicalizados, o que UAW acabou aceitando.
As medidas parecem estar funcionando. A produtividade subiu 11% desde que o novo contrato entrou em vigor. Há menos produtos parados nas concessionárias, graças ao sistema "just-in-time". O déficit no fundo previdenciário foi solucionado. O pagamento de dividendos dobrou e a classificação de risco de crédito foi elevada.
O grande teste é fazer que cada unidade de produção mantenha o forte desempenho durante o ciclo de negócios, diz Lane. A meta de margem média de 20% pressupõe um pico de 28% no auge do ciclo e um mínimo de 12% (no passado, era de 0% ou negativa). O primeiro teste poderá ser o da divisão de construção, já que o setor nos EUA passa por problemas. Se a situação continuar avançando bem, "talvez no ano 2014, possamos declarar que somos um grande negócio".
