Gigantes das commodities agora brigam no varejo

Quem vê o movimento dos caminhões que entram e saem da sede da Coamo, maior cooperativa agrícola da América Latina, percebe que os veículos não circulam mais cobertos por lonas genéricas. Pelo contrário: os caminhões estampam as quatro marcas de varejo da companhia: Primê, Sollus, Aniella e Coamo. É um sinal das mudanças que a empresa – conhecida por seu perfil exportador de commodities – está implementando e que resultaram em uma participação recorde do varejo em seu faturamento: 10% da receita de R$ 6 bilhões da Coamo em 2011 vieram do bolso do consumidor brasileiro.

O mercado

A Coamo, que vê na industrialização uma alternativa para tempos de baixa dos grãos, é uma das últimas no segmento a investir pesado para agregar valor à produção dos associados. Cooperativas de proteína animal e laticínios já transformam quase 100% dos insumos que recebem. Um exemplo é a catarinense Aurora, que começou processando suínos e expandiu sua atuação para frango e leite, concorrendo com Nestlé, BRF e Marfrig. “O mercado de carcaças (animal inteiro congelado) praticamente acabou. O consumidor quer opções, e o produto tem de ser fracionado em pequenas quantidades”, explica Mário Lanznaster, presidente da Aurora, que tem uma linha de 750 produtos e faturou R$ 3,8 bilhões em 2011.
Para fincar os pés no varejo, a Coamo também segue as pegadas de outras cooperativas: decidiu comer pelas bordas e investir nos supermercados de médio porte fora das principais capitais do Sudeste antes de partir para a briga nas grandes redes. É uma estratégia parecida com a da mineira Itambé, do setor de laticínios, que priorizou o Nordeste, onde disputa a liderança em leite em pó. Com orçamento apertado para investir em marketing, as cooperativas precisam que o boca a boca faça parte do trabalho. “O consumidor está mais exigente. A qualidade é a melhor arma para ganhar mercado”, diz Lanznaster, da Aurora, que alterna a vice-liderança em vendas de linguiça e salsicha no País com a Seara, do Marfrig.
Passo a passo. O investimento da Coamo na industrialização já se traduziu em resultados. Em 2011, as vendas no mercado interno subiram 62% em relação a 2010 (contra 25% da média geral). E as linhas de margarina e óleo de soja da cooperativa estão entre as cinco mais vendidas do País. Ainda assim, José Aroldo Gallassini, presidente da Coamo há 37 anos, evita o clima de “oba-oba” e hesita em pisar forte demais no acelerador.
O executivo prefere crescer aos poucos para evitar maus negócios. Ele tira a lição do passado: a destilaria de álcool erguida no meio do parque fabril da cooperativa virou ruína – culpa da falta de matéria-prima para abastecê-la. “Investimos agora nos produtos que temos. É preciso foco. Incorporamos certa vez uma cooperativa que tinha um supermercado. Para nos livrarmos do estoque, tivemos que vender produtos na porta de nossa sede. Tinha até baby doll.”

O funcionamento das empresas

Para minimizar riscos, Gallassini criou um sistema: as novas linhas são criadas e passam por uma fase de testes antes que a Coamo invista pesadamente em sua produção. A cooperativa arrenda uma fábrica terceirizada e só depois, caso a aposta se mostre viável, constrói uma própria. Foi assim com óleo de soja – que inicialmente saía das fábricas da cooperativa Cocamar, de Maringá -, com o café e agora com a farinha de trigo. Dentro de 18 meses, a empresa substituirá o moinho de trigo arrendado, que processa 200 toneladas por dia, por um novo, com capacidade para 500 toneladas, um investimento de R$ 81 milhões.
Assim como a Coamo, a Aurora usou uma parceria para entrar no mercado de leite, há cinco anos – a unidade própria só foi inaugurada três anos mais tarde. Agora, vai usar um fracasso do passado para aumentar sua capacidade de processar suínos. A empresa investirá R$ 40 milhões para reabrir uma fábrica em Joaçaba (SC). A unidade, que produzia carcaças congeladas, agora fabricará derivados de suínos para mercados como China, Coreia do Sul e Japão. “Tudo mudou. Hoje é preciso agregar valor para exportar para qualquer mercado”, diz Mário Lanznaster.
A cautela das cooperativas é explicada pelas limitações de capital do setor – não são raros os casos de apostas que resultaram no desaparecimento de organizações (leia abaixo). Segundo Flávio Turra, gerente técnico e econômico da Organização das Cooperativas do Paraná (Ocepar), a legislação proíbe que cooperativas recebam investimentos de fundos de private equity ou captem recursos em bolsa de valores – afinal, os agricultores são os cotistas. O setor agora busca alguma mudança de regras que aumente as opções de financiamento. “Mas o nosso entendimento é que os cooperados precisam manter o controle acionário”, explica Turra.

As cooperativas

As cooperativas também têm muito a aprender quando o assunto é marketing, afirma o consultor em varejo Adalberto Viviani. Para ele, as cooperativas que chegaram primeiro às gôndolas, como Frimesa, Itambé e Aurora, levam vantagem. “Elas entendem que é preciso criar uma marca forte”, diz o especialista. Para Viviani, é uma lição que “novatas”como a Coamo ainda terão de aprender. A transição da área de commodities para o varejo exige uma mudança de mentalidade: “É preciso que a empresa compreenda que valor e preço são coisas diferentes”, diz.