Gestão da Bunge

Um ano após ter assumido a presidência da Bunge Brasil para conduzir uma profunda reestruturação no portfólio e na gestão dos negócios da holding, Pedro Parente apresentou ao CEO global da multinacional, Alberto Weisser, a garantia de ter promovido sinergias e cortes capazes de reduzir custos, equilibrar as contas e devolver a maior exportadora do agronegócio do país aos trilhos do crescimento sustentado.

Com a carta branca do CEO, que é brasileiro, Parente integrou operações, monitorou a transferência dos ativos de mineração da divisão de fertilizantes para a Vale, acelerou a incorporação dos ativos sucroalcooleiros da Moema Par, mudou boa parte do primeiro escalão executivo e reduziu despesas. Afirma que obteve economias que, anualizadas, chegarão a US$ 120 milhões. E acredita ter conferido maior racionalidade à empresa, que antes das mudanças chegava a gastar R$ 10 milhões por ano em contribuições a associações. Ou 48 mil fotocópias coloridas por mês, montanha que caiu para 3 mil, sem aumento nas “PB”.

Como a Bunge Limited, matriz do conglomerado com sede em White Plains (Nova York) é listada na bolsa de Nova York e ainda não publicou seu balanço de 2010, Parente não pôde usar, nesta entrevista ao Valor, resultados financeiros da Bunge Brasil em 2010 para ilustrar sua argumentação. No mercado, a expectativa sobre esses números é grande, sobretudo após um prejuízo operacional superior a US$ 600 milhões em 2009, ano em que a holding brasileira faturou US$ 15,4 bilhões – US$ 7,3 bilhões em exportações.

Os sinais financeiros sobre o desempenho da múlti no Brasil em 2010 dão poucas pistas. Em outubro, a Bunge Limited informou que suas vendas globais haviam alcançado US$ 32,981 bilhões de janeiro a setembro, 5% mais que em igual período de 2009, e que seu lucro líquido havia crescido 487%, para US$ 2,053 bilhões. Como o Brasil é o “pulmão” do grupo, observadores creem que o país colaborou para os incrementos. Em contrapartida, estatísticas da Secex mostram que as exportações da Bunge Alimentos, puxadas pela soja, renderam US$ 4,031 bilhões de janeiro a novembro de 2010, 5,3% menos que nos 11 primeiros meses do ano anterior.

Antes de Parente assumir a presidência da Bunge Brasil, a holding tinha atribuições esvaziadas e os negócios no país eram desenvolvidos por duas divisões principais, Bunge Alimentos e Bunge Fertilizantes. A primeira, por envolver o comércio de grãos, tinha perfil “exportador”, enquanto a segunda, dependente de insumos escassos no país, era mais “importadora”. Para efeitos contábeis – e por questões tributárias -, as duas divisões permanecem vivas, ainda que no dia a dia da companhia não exista mais essa lógica.

Foi com a missão de integrar a gestão das duas divisões – ou, na prática, duas empresas – que Parente foi apresentado ao mercado no início de 2010, na fase final do processo de venda dos ativos minerais da Bunge Fertilizantes para a Vale, fechada por US$ 3,8 bilhões, e logo depois da aquisição do controle da Moema Par, por US$ 1,5 bilhão. Estava deflagrada, nas palavras do executivo, uma “mudança fundamental de portfólio” que, segundo fontes de mercado, certamente tornaria mais complicado o trabalho para contornar os problemas gerados pelo aprofundamento da crise financeira global, em setembro de 2008.

Em fertilizantes, o primeiro desafio foi mudar o enfoque, já que a Bunge, mesmo sem a área mineral, continuou a atuar com vendas ao consumidor final. Na área sucroalcooleira, a incorporação das cinco usinas que eram da Moema pôs a empresa na disputa pelo terceiro lugar no ranking nacional de moagem de cana, com 20 milhões de toneladas por safra, e incutiu no conglomerado uma mentalidade global nessa frente, que resultou inclusive em uma oferta recente para a adquisição de uma usina na Austrália.

Dessa mudança radical no portfólio deriva um dos principais nós que Parente tem de desatar. Quando era dividida entre Alimentos e Fertilizantes, a Bunge tinha 12 mil funcionários no Brasil. Perdeu alguns milhares com a venda dos ativos para a Vale, mas ganhou outros 12 mil com as unidades da Moema. Como o objetivo é encerrar 2011 com 17 mil colaboradores, ajustes estão em curso.

Paralelamente a essas transformações físicas, a nova administração teve de encarar o fato de a Bunge Brasil ter grande parte de sua receita em dólar e despesas em real em tempos de moeda americana fraca. Nesse momento, Parente mostra gráficos que, cruzados, apontam que a erosão do dólar e a inflação no Brasil geraram um quadro indigesto. Convertidas à moeda americana, aponta, as despesas cresceram 8% ao ano na última década, e as receitas ficaram praticamente estagnadas.

O sobrepeso cambial tornou a racionalização da gestão, com foco em custos e sinergias, ainda mais urgente. Entre as sinergias, destaca o CEO e presidente da Bunge Brasil, a comercial foi uma das mais importantes. “Muitas vezes tínhamos uma pessoa da Bunge Alimentos para negociar a originação de grãos com o produtor e outra da Bunge Fertilizantes para vender o insumo para o mesmo cliente. Era crédito dos dois lados e em algumas situações os cadastros das duas divisões não se falavam. Não somos mais duas empresas e seguimos o lema ‘one face to the market’, com uma visão de prestar mais e melhores serviços aos produtores”.

As equipes comerciais foram reformuladas e projetos-piloto dos novos times integrados foram a campo no Maranhão e no Paraná a partir de meados de 2010, quando os produtores de grãos decidiam o que plantariam nesta safra 2010/11. Deu certo e o modelo adotado está sendo ampliado para todo o Brasil.

Parente conta que também foi criada uma área central para logística – “um dos principais custos da empresa” – e que um plano específico para ela será submetido ao conselho do grupo neste mês. “Quando olhamos o custo fixo, já conseguimos uma redução de 12%, e isso não inclui custos variáveis como fretes”. A área de suprimentos é outra que foi centralizada. “Aqui os resultados foram extraordinários. Há casos de redução de custos de até 40%”.

Tudo que era duplicado, diz, foi unificado levando-se em conta os parâmetros do mais eficiente. E tudo que é custo fixo passou a ser encarado segundo uma nova metodologia de acompanhamento, o orçamento matricial, que leva em consideração a referência mais eficiente e um orçamento base zero. “Nada mais da fórmula ‘ano passado mais inflação”. Um software de gestão está sendo implantado para acelerar e gerenciar a unificação das operações – o que, para Parente, poderá melhorar as coisas ainda mais. “Foi um ano [2010] de ajustes. Muitos deles até trazem custos imediatos, mas os resultados já estão aparecendo”.