Dizem que o termo “fazer lobby” (lobbying) surgiu no século 19 quando peticionários reuniam-se no lobby do hotel Willard, ao lado da Casa Branca, para tomar drinques e fumar charutos com Ulysses Grant, presidente dos Estados, e assim influenciar as suas decisões políticas.
Influenciar pessoas que detém poderes de qualquer natureza não é privilégio dos lobistas profissionais da política. Na realidade, a prática se dá o tempo todo no ambiente de nossas famílias, amizades e associações. Ocorre também, com grande força, dentro das empresas, e entre estas e os seus públicos externos.
Uma recente pesquisa da McKinsey com executivos de 1.334 empresas do mundo mostrou que o envolvimento com atores do entorno da empresa, os chamados “stakeholders”, nunca foi tão importante e prioritário como é hoje. Apesar disso, poucas empresas estão preparadas para responder a essa crescente demanda e, menos ainda, tomam atitudes proativas de engajamento com eles.
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A pesquisa destaca que a função de relações públicas e governamentais tornou-se a prioridade número um da empresa para 16% dos CEOs consultados, sendo que metade deles a posiciona entre as três grandes prioridades. Em relação a governos e reguladores, a pesquisa destaca que mais da metade dos executivos americanos e europeus acredita que a ação dos mesmos trará impacto negativo para os seus negócios. Contudo, na Ásia a maioria dos empresários enxerga a atividade governamental com otimismo, mais como oportunidade do que risco.
Tendo atuado na área no Brasil, nos Estados Unidos, na Europa e na Ásia, aprendi que a função de relações públicas e governamentais tem diferentes vetores e formatos no mundo.
Nos Estados Unidos predominam instituições fortes que conseguem se sobrepor aos políticos aventureiros. O foco americano é criar regras do jogo que permitam que as empresas e os negócios prosperem, na melhor ética protestante herdada do mundo anglo-saxônico. O lobby é regulamentado e exercido dentro de regras objetivas e transparentes. Grandes coalizões de interesses convergentes são formadas e moldam os movimentos das políticas públicas. Os políticos são umbilicalmente ligados às suas bases e costumam manifestar opiniões precisas sobre todos os assuntos do seu interesse.
Na União Europeia, as relações públicas e governamentais são afetadas pelo mosaico de países, línguas e culturas. É o local onde o poder de uma complexa teia de “stakeholders” se faz mais intenso: associações, sindicatos, organizações não governamentais, comunidades, formadores de opinião, imprensa local e redes sociais ganham proeminência, em regiões com hábitos e costumes tão diversos. Na Europa, o foco não é o ambiente interno da empresa, mas sim o seu entorno imediato.
Já na Ásia o centro das relações externas das empresas são os governos e suas criaturas. Em alguns países, lideranças ou partidos políticos autocráticos comandam as decisões, sem oposição. No Japão e na Coréia, são os grandes conglomerados criados e apoiados pelo Estado. No sul e sudeste da Ásia, o poder costuma estar nas mãos de famílias ou etnias hegemônicas.
Em suma, o interesse central dos governos e das empresas varia muito no mundo e não há uma formula única para o sucesso. Nessa dança global, o profissional de relações públicas e governamentais precisa ter jogo de cintura para alinhar princípios éticos sólidos, estratégias corporativas claras, contribuições efetivas para a política pública dos países envolvidos, atendimento aos interesses dos stakeholders e às demandas da opinião pública.
Essa é a complexidade e a beleza da profissão, que no Brasil precisa ser urgentemente repensada, regulamentada e valorizada para encarar os novos tempos e os novos desafios.
*Marcos Jank é especialista em questões globais do agronegócio. Escreve aos sábados, a cada duas semanas
