142 causas de custos sobre as quais gerentes devem tomar providências - Por Fernando Raizer

Saindo um pouco fora da linha “o que o Gerente deve fazer”, aqui e acolá  e ao longo do tempo , fomos coletando  algumas coisas que os gerentes  não devem fazer.

A lista abaixo serve para fazer uma auto análise , exame de consciência ou catarse , como queiram…

Chamem isso de “ chacoalhar a roseira” dos seus padrões e atitudes se quiserem.

Eu chamo essa lista de:

“142 causas de custos sobre as quais gerentes devem tomar providências”

PERDAS DE TEMPO

1-) Falta de planejamento adequado, mantendo os empregados esperando entre serviços ou esperando por matéria prima.
2-)Falha  do Supervisor, no entendimento de ordens e instruções recebidas.
3-)Falta de conhecimento do que se constitui um dia de trabalho inteiro.
4-)Falha em esclarecer claramente as ordens e instruções aos subordinados.
5-)Falha em não insistir que ferramentas, materiais de consumo e matérias primas  sejam mantidas em lugares adequados.
6-)Ordenar trabalho extra que poderia ter sido evitado.
7-)Não cuidar para que os empregados recebam os recursos necessários para cada serviço.
8-)Permitir que os empregados façam menos trabalho do que podem.
9-)Falha em não notificar/ justificar e contratar recursos humanos que estão faltando.
10-)Falha ao manter efetivo de pessoas além do necessário.
11-)Falha ao ser prolixo ou confuso ao fazer comunicados e relatórios.
12-)Falha em não abordar e corrigir pessoalmente os empregados que são advertidos no trabalho.
13-)Falha ao permitir que os empregados criem o habito de conversar, “visitar” outros setores e “matar o tempo”.
14-)Falha em permitir que os empregados comecem o trabalho depois do horário estabelecido- supervisão fraca.
15-)Demora em tomar decisões
16-)Absenteísmo ou atrasos por parte da supervisão.
17-)Atrasar com os relatórios.
18-)Não investigar imediatamente quando algo fora dos procedimentos./standards acontece.
19-)Visitas e conversas desnecessárias no serviço
20-)Falha da supervisão em organizar o seu próprio tempo e trabalho.

DESPERDÍCIO DE IDÉIAS

21-)Falha em não anotar e comentar quando os empregados fornecem sugestões.
22-)Falha em não encorajar os trabalhadores a darem sugestões.
23-)Não pedir o conselho dos trabalhadores na resolução de problemas.
24-)Falha em não ler e estudar sobre o trabalho e métodos empresariais (manter-se atualizado).
25-)Não consultar suficientemente os outros departamentos (síndrome da autossuficiência).
26)Falha em não tomar ideias uteis daqueles que podem traze-las de empregos anteriores.
27-)Falha em não utilizar ou não transmitir às pessoas certas todas as sugestões utilizáveis, não importa de quem vieram.
28-)Falha em não demonstrar o interesse devido nas reuniões

DESPERDÍCIO DE MATÉRIAS PRIMAS E MATERIAIS

29-)Falha de supervisão que resulte em quebras de matérias primas e materiais:
       a-Empregados novos não instruídos suficientemente.
       b-Empregados antigos não instruídos no novo trabalho ou novas técnicas.
       c-Descrições de tarefas/ procedimentos de operação não existentes ou desatualizados
       d-Equipamentos  mal mantidos ou desajustados
       e-Falha em não seguir estritamente as instruções de cada tarefa
30-)Falha em não explicar o valor monetário e financeiro dos materiais e suprimentos aos funcionários.
31-)Falha em não dar ordens e instruções claramente.
32-)Falha ao permitir o manuseio rude ou impróprio de máquinas, suprimentos e matérias primas.
33-)Falha em não prestar atenção na saúde ocupacional dos trabalhadores (ex: vista, audição).
34-)Falha ao permitir falta de disciplina entre os funcionários, o que encoraja a falta de atenção e trabalho de má qualidade.
35-)Permitir ao funcionários usar suprimentos não adequados para o trabalho (bons demais ou ruins demais).
36-)Falha de habilidade para mostrar o trabalho defeituoso ao funcionário que o fez.
37-)Admitir a habilidade dos funcionários como certa- não se certificar que eles são qualificados para o trabalho que realizam( tanto os novos quanto os muito antigos).
38-)Falha em não conhecer direito todas as matérias primas e suprimentos da previsão de consumo.
39-)Subestimar ou superestimar os estoque necessários de MP ou PA.
40-)Falha em não verificar se os materiais são identificados, empilhados e armazenados adequadamente.
42-)Falha em não investigar e corrigir todos os fios elétricos descobertos, válvulas abertas, canos , escapes de vapor, água , gás , eletricidade, linhas de ar comprimido, etc.
43-)Permitir que os funcionários usem bens da Cia para uso pessoal – isso inclui desde papel de xerox até materiais de limpeza, óleo, ar comprimido,ferramentas etc.
44-)Falha ao permitir que produtos ou  matérias primas  com problemas de qualidade saiam da fábrica ou nela entrem-   em ambos os casos o custo posterior é enorme!
45-)Falha do controle do sistema de saída de materiais, para evitar furtos.
46-)Jogar para varredura ou sucata, produtos acabados, matérias primas e equipamentos que poderiam ser  remisturados ou reaproveitados.
47-)Permitir o desperdício ou o abuso de suprimentos- isso inclui canetas, luvas,mascaras, EPI s em geral, materiais diversos de escritório, lubrificantes, estopas, solventes, formulários,  impressos em geral, etc.

DESPERDÍCIO COM RELAÇÃO À MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS

48-)Falha de planejamento do trabalho ao não se fazer uso total e adequado dos equipamentos.
49-)Falha ao não inspecionar as máquinas para mante-las em boas condições e prevenir paradas de emergência por quebra de equipamento.
50-) Falta de conhecimento da supervisão  quanto ao uso e capacidade dos diversos equipamentos.
51-) Falha ao não inspecionar as máquinas para mante-las em boas condições e prevenir perdas de matérias primas e produtos acabados.
52-)Falha ao usar motores ou máquinas fortes demais para pequenos trabalhos.
53-)Falha ao não cooperar com o Dpto de manutenção- Inspeções preventivas, manutenção corretiva, pinturas, etc.
54-)Falha em não proteger equipamentos sensíveis ao tempo, pó, sujeira, oxidação, etc.
55-)Permitir que as máquinas permanecem sujas por falta de um programa de limpeza periódica.
56-)Falha em não cumprir o programa de lubrificação .
57-)Falha em não efetuar rapidamente as manutenções corretivas.
58-)Falta de instrução/treinamento ao funcionário sobre o uso adequado da maquina.
59-)Falta de disciplina adequada para  prevenir abusos sobre máquinas e equipamentos.
60-)Permitir que os funcionários façam consertos do tipo “massa plastica”, “fita adesiva” , “pedaço de pano” ou “cordão”.
61-)Não se manter informado sobre novos equipamentos e processos mais eficientes.
62-)Falha em não dar ouvidos aos funcionários quanto às condições do equipamento.
63-)Falha ao superestimar a capacidade dos equipamentos (“forçar as máquinas e motores”).
64-)Falha ao não fazer o calculo do ponto de substituição de equipamentos (ponto no qual os reparos começam a ficar mais caros do que equipamentos novos).
65-)Falha ao substituir máquinas que podem ser consertadas.

DESPERDÍCIO DE RECURSOS HUMANOS

66-)Falha em não controlar o Turn- over (rotação de pessoal).
67-)Falha em não conhecer os custos diretos e indiretos de turn-over.
68-)Conversar demais e direcionar pouco.

69-)Bancar o “Paizão”  (paternalismo).
70-)Disciplina muito apertada ou muito relaxada.
71-)Fazer promessas que não tem certeza de que podem ser cumpridas.
72-)Não manter promessas que podem ser cumpridas.
73-)Incentivar fofocas a fim de se manter “bem informado”.
74-)Agir baseado em fofocas e não em fatos (“engravidar pelos ouvidos”)
75-)Despedir pessoal sem causas suficientes- uso impróprio da dispensa como uma penalidade.
76-)Manter um funcionário em um cargo pelo qual ele tem aversão violenta.
77-)Tratar um funcionário melhor ou pior que os outros – favoritismo.
78-)Permitir que a supervisão “tome as dores “de operários de maneira não profissional.
79-)Criticar um funcionário na presença de outro.
80-)Falha em não fazer a entrevista de desligamento.
81-)Falha em não interpretar corretamente as metas reais da administração e a política à seguir com os trabalhadores.
82-)Falha  em não acompanhar o mercado de trabalho a fim de prover sempre salários justos e compatíveis.
83-)Falha em não obter a produção normal tão rápido quanto possível dos novos funcionários.
84-)Falha em não receber os novos funcionários e trainnes de uma maneira gentil e amistosa.
85-)Falha em não fazer um programa de integração e fornecer instruções completas e detalhadas aos novos funcionários.
86-)Falha em não deixar claro da necessidade de um dia inteiro de trabalho, e o que isso consiste.
87-)Falha em não selecionar novos elementos com potencial e qualidades adequadas para o trabalho a ser feito agora ou no futuro.
88-)Falha em demonstrar impaciência com os novos funcionários que aprendem devagar.
89-)Falha em não conseguir que os outros tratem o novo com uma atitude amigável  e de ajuda.
90-)Falha em não buscar e selecionar constantemente novas pessoas  que podem ser futuramente aproveitadas no quadro de funcionários-  mesmo que no momento não hajam vagas.
91-)Falha em não fornecer informação aos novos quanto à parte perigosa ou desagradável  do seu trabalho.
92-)Falha em não investigar a  situação financeira, de saúde ou criminal antes  de contratar  qualquer pessoa.
93-)Falha em não conseguir os melhores esforços de que os funcionários são capazes(contentar-se com desempenhos medíocres).
94-)Falha em não explicar o trabalho o melhor possível (e sua importância) a fim de torna-lo interessante.
95-)Falta de interesse no progresso profissional e pessoal dos funcionários.
96-)Falha ao não admitir erros perante os funcionários.
97-)Falha de julgamento ao considerar a habilidade, formação e temperamento  na designação de um trabalho para um funcionário. ( Ex: colocar uma pessoa demasiadamente agressiva no atendimento aos clientes)
98-)Falha em não estudar os funcionários individualmente a fim de conseguir os seus melhores esforços.
99-)Permitir a formação de grupos (facções) entre os funcionários.
100-)Avaliar os funcionários em qualquer campo alem da competência: racial, religiosa, política, associações, etc.
101-)Manter no serviço (devido pena ou “dó”) uma  pessoa inadequada  física ou psicologicamente.
102-)Fazer com que um funcionário doente trabalhe.
103-)Não dar ao funcionário toda a ajuda que for possível e viável.
104-)Falha em não promover um funcionário, quando é necessário e aconselhável.
105-)Falha em não levar em consideração os problemas que afetam salários e condições de trabalho.
106-)Falha em não treinar um substituto , e não exigir que os seu subordinados façam o mesmo.

GASTOS COM ACIDENTES

107-)Falha em não reconhecer a prevenção de acidentes como parte do processo de produção.
108-)Falha em não fornecer a todos os funcionários instruções detalhadas sobre as práticas de segurança.
109-)Falhas em não instalar sistemas de segurança, e exigir que sejam mantidos em funcionamento.
110-)Permitir que os funcionários trabalhem sem os equipamentos de Proteção Individual.
111-)Falha em não fornecer Equipamentos de Proteção individual, ou faze-lo com material de má qualidade apenas para “satisfazer um exigência trabalhista”.
112-)Falha em não sinalizar locais perigosos ou obrigatórios por lei, e mante-los limpos e visíveis.
113-)Falha em não entender perfeitamente os custos diretos e indiretos de um acidente.
114-)Falha em não entender perfeitamente os limites de sua responsabilidade funcional e civil no caso de um acidente.
115-)Falha  na vigilância patrimonial.
116-) Falha ao permitir que o time da Supervisão seja  fraco na vigilância da higiene e segurança do trabalho.
117-)Falha em entender como é constituído um acidente.
118-)Falha em não conhecer a Legislação Trabalhista vigente (normas , exigências, etc).
119-)Falha ao não relatar acidentes, analisá-los  e aproveitar as informações.
120-)Falha em não mostrar um bom exemplo quanto aos procedimentos de segurança e uso de equipamentos de proteção individual.
121-)Falta de inspeção regular e conscienciosa.
122-)Falha em não divulgar constantemente as regras e o regulamento de segurança.
123-)Permitir que o pessoal não use o E.P.I. obrigatório de cada área.
124-)Falha em não estimular e manter o interesse dos funcionários na prevenção de acidentes.
125-)Falta de cooperação com o setor de  Segurança.

GASTOS DE NÃO COOPERAÇÃO

125-)Acolher ou emitir críticas às políticas da Cia.
127-)Permitir que funcionários descontentes façam qualquer tipo de agitação contra a Cia.
128-)Falha em não promover a a amizade e a cooperação entre os funcionários.
129-)Falha ao não implementar ou não dar apoio total ao s regulamentos “impopulares” da Cia.
130-)Falha em não entender  corretamente a política da Cia e não explica-la (continuamente) aos funcionários.

GASTOS DE ESPAÇO

131-)Estocagem e empilhamento não adequados de matérias primas e produtos acabados ( Não utilização de espaços “verticais”).
132-)Não analisar continuamente  o fluxo de movimentação de materiais na fábrica.
133-)Não analisar continuamente o lay-out de máquinas, equipamentos e materiais.
134-)Falha em permitir que vias de acesso sejam impedidas por materiais e equipamentos.
135-)Falha em conservar materiais que deveriam ser eliminados.
136-)Tanques de óleo combustível, gás, estoques de suprimentos em lugares inadequados ou perigosos.
137-)Falha ao permitir que máquinas equipamentos não usados , misturas erradas, reprocessos tomem lugar de espaço valioso.
139-)Permitir ‘buracos”no lay-out”, por diversos motivos (Ex: – falta de iluminação).
140-)Falha em permitir que se guarde material desnecessário no local de trabalho.
141-)Falha em não analisar mensalmente ou a cada troca de run a disposição e ocupação dos tanques e silos, permitindo que tanques grandes sejam ocupados  com matérias primas de baixo consumo.
142-)Falha em não analisar pelo menos semanalmente o relatório de” posição irregular de materiais”.

– NENHUMA ORGANIZAÇÃO É PEQUENA OU GRANDE DEMAIS PARA PODER DISPENSAR AS OPORTUNIDADES DE ECONOMIAS.
– A REDUÇÃO DE CUSTOS É UM ESTADO MENTAL E DEVE SER PROMOVIDA COMO TAL.
– NENHUMA EMPRESA PODE   IGNORAR  A REDUÇÃO DE CUSTOS COMO SENDO UM PROCESSO CONTÍNUO – SUA COMPETIDORA NÃO FARÁ O MESMO.
-A REDUÇÃO DE CUSTOS REQUER IMAGINAÇÃO E ENTUSIASMO-       A LIDERANÇA DA  REDUÇÃO DE CUSTOS DEVE VIR DE CIMA PARA BAIXO.
-DEVE-SE ENVOLVER O MAIOR NUMERO POSSÍVEL DE FUNCIONÁRIOS NO PROCESSO DE REDUÇÃO DE CUSTOS- ELES DEVEM SENTIR QUE DE CERTA FORMA O SUCESSO DO PROGRAMA PERTENCE A ELES.
-O PROGRAMA DE REDUÇÃO DE CUSTOS EXIGE DISCIPLINA, TRABALHO , ESFORÇO CONCENTRADO E PLANEJAMENTO- COMECE PELO ‘ÓBVIO “E DEPOIS PARTA PARA A ANÁLISE DETALHADA  DE  RELATÓRIOS”
-A REDUÇÃO DE CUSTOS DEVE SER UM PROGRAMA CONTÍNUO-
-PARA QUE ISSO SEJA VERDADE VALORIZE E INCENTIVE  AS PESSOAS.   

Sucesso!!!!
                             
Fernando Raizer é sócio-Diretor da Raizer Consultoria e Treinamentos Ltda, empresa estabelecida há 10 anos em Campinas (SP)